De donkere kant van leiderschap

De afgelopen periode volgde ik de leergang van Joost Kampen over verwaarloosde organisaties. Eén van de colleges – over destructief leiderschap – was een echte eye-opener.

De parallellen die Joost trekt tussen opvoeding en leiderschap zijn erg logisch, maar ik had destructief leiderschap nooit eerder op die manier geplaatst. We kennen het gedrag van verwaarlozende ouders of verzorgers: afwezigheid, grilligheid, gebrek aan begrenzing. Maar datzelfde gedrag kan ook zichtbaar zijn bij leiders in organisaties – vaak subtiel, maar met grote impact.

De afwezige ouder en de verwaarlozende driehoek

Een afwezige ouder laat diepe sporen na: het kind leert zich te redden, maar niet te hechten. In organisaties werkt dat net zo. Een afwezige of onvoorspelbare leider zorgt ervoor dat mensen het contact verliezen. Ze doen hun werk, maar zonder richting of vertrouwen. Er ontstaat wat Kampen gemankeerd leiderschap noemt: te veel mensen aansturen, te weinig aanwezig zijn.

Vanuit dat perspectief beschrijft Kampen de verwaarlozende driehoek: een problematische context, een afwezige ouder (of leider) en een kind (of medewerker) dat probleemgedrag ontwikkelt. In organisaties vertaalt zich dat naar destructief leiderschap, destructieve organisatieontwikkeling en destructief medewerkerschap. Het ene voedt het andere. Wanneer leiders voorspelbaarheid, aandacht of structuur laten ontbreken, reageren medewerkers met overleven, terugtrekken of juist weerstand. Zo ontstaat een systeem dat zichzelf in stand houdt — precies zoals dat ook in gezinnen gebeurt.

De romantische mythe

In onze tijd is leiderschap vaak geromantiseerd. We zien leiders als gidsen, architecten of regisseurs — inspirerend, visionair, verbindend. Maar die beelden verhullen de werkelijkheid: leiderschap is niet altijd licht, het kan ook donker zijn.

Destructief leiderschap kent vele gezichten. Soms is het inconsistent leiderschap – wel zeggen, niet doen. Soms ego-gedreven: narcistisch, controlerend of berekenend. Dan draait het om controle, het beschermen van het eigen gelijk of subtiele strategische spelletjes om grip te houden. De leider lijkt krachtig, maar is in feite onbetrouwbaar.

Betrouwbaar leiderschap daarentegen is herkenbaar aan voorspelbaarheid, openheid, consistentie en integriteit. Dáár groeit vertrouwen. Keer die eigenschappen om — en je ziet de contouren van destructief leiderschap.

De sluipende schade

Wat me raakte, is hoe langdurig de effecten kunnen zijn. Destructief leiderschap leidt tot onzekerheid, stress, verminderde betrokkenheid en verlies aan zelfvertrouwen. Mensen leren dat hun inzet niets uitmaakt. In de literatuur wordt zelfs gesproken over change fatigue — organisaties die collectief moe zijn van verandering omdat er te vaak onbetrouwbaar gestuurd is.

Herstel vraagt tijd, soms jaren. Het begint met leiders die weer aanwezig durven zijn, duidelijk durven begrenzen en zichtbaar durven handelen. Dat laatste roept in de praktijk soms spanning op. Ik heb ervaren dat wanneer je begrenst of aanspreekt, dat soms direct wordt uitgelegd als onveilig. Alsof duidelijkheid automatisch hardheid betekent. Maar begrenzen is niet veroordelen; het is richting geven. In organisaties waar mensen lang op zichzelf zijn teruggeworpen, voelt dat in eerste instantie onwennig of zelfs bedreigend. Toch is juist dát de stap naar herstel: veiligheid ontstaat niet door alles toe te laten, maar door voorspelbaarheid en duidelijkheid te bieden.

Zoals Joost Kampen zegt: “Het gaat eerst slechter, voordat het structureel beter wordt.” Begrenzing hoort bij dat ‘slechter’: het maakt zichtbaar wat te lang onbesproken bleef, maar precies daar begint de weg naar vertrouwen.

Herstel vraagt tijd

De effecten van destructief leiderschap zijn sluipend. Mensen raken uitgeput, verliezen geloof in verandering of trekken zich terug. Herstel is geen kwestie van maanden, maar van jaren. Het vraagt voorspelbaarheid, transparantie en consequent gedrag – de 3 R’en vertaald naar organisaties: regelmaat, rust en reinheid.

Systemisch kijken

Leiderschap staat nooit op zichzelf. Een organisatie is een levend systeem van relaties, patronen en loyaliteiten. Wie destructief gedrag wil keren, moet werken aan structuur én gedrag. Duidelijke opdrachten, heldere verantwoordelijkheden, eerlijke gesprekken. En bovenal: leiders die er zijn – zichtbaar, aanspreekbaar en consequent.

Naar een zuiverend vermogen

Een gezonde organisatie heeft een zuiverend vermogen: mensen durven elkaar aan te spreken, verantwoordelijkheid te nemen en geloven dat hun bijdrage ertoe doet. Dat vraagt geen heiligen of helden, maar leiders die steunend begrenzen, meebewegen binnen kaders en betrouwbaar aanwezig zijn.